Кадровое планирование

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия.

Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача — добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Рубрика: Управление персоналом | Комментарии отключены

Кадровый резерв на предприятии

Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.

Для внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда.

Рубрика: Управление персоналом | Комментарии отключены

Управление деловой карьерой персонала

Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.

 

Организации, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность «вырастить» специалиста или руководителя в стенах своей организации.

Управление карьерой сотрудника заключается не только в постановке целей его профессионального развития, но и в определении средств достижения этих целей.

Можно с уверенностью сказать, что управление деловой карьерой сотрудника—это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом.

Этапы управления деловой карьерой.

 

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.

 

Второй этап — составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.

 

Стоит отметить, что карьера в организации — это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали — из одного структурного подразделения в другое.

 

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник — личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

Логично было бы предположить, что следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).

На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.

Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом.

Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения — это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям.

Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой—не исключение. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника — оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

повышение эффективности управления компанией;

повышение производительности;

снижение текучести персонала;

соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;

работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.

Рубрика: Управление персоналом | Комментарии отключены

Адаптация персонала

Адаптация- процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствие с требованиями среды.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

-           уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

-           снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

-           сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и не нужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

-           экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

-           развитие позитивного отношения к работе, удовлетворение работой .

механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение 3 важнейших проблем:

  1. Структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;
  2. Организации технологии процесса адаптации;
  3. Организации информационного обеспечения процесса адаптации.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

  1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
  2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто

Чтобы разобраться в сложной структуре адаптации, нужно рассмотреть, какие существуют принципы текучести кадров адаптационном периоде:

  1. Профессиональная адаптация. Это самая главная тема, о которой следует говорить с новым работником. Он  пришел в новое место ,у него новые надежды, которые если разовьются, то могут  положительно повлиять на мотивацию работника в будущем.
  2. Отношения с руководством. В принципе, отношения с руководством закладываются еще в начальной стадии контакта, то есть в первый момент знакомства. Возникают они по вполне понятным и закономерным причинам взаимоотношений между людьми- симпатией и антипатией.
  3. Отношения с коллективом. Знакомство  с новым человеком- это всегда нелегкая задача, тем более надо учитывать, что то количество времени, которое человек проводит на работе, составляет большую часть его жизни.
  4. Неудовлетворенность зарплатой. Один из самых щекотливых моментов при собеседовании — это вопрос о зарплате, поэтому скорее всего его нужно отнести к руководителю. Здесь  следует быть очень осторожным.

Вообще, условно процесс адаптации можно разделить на 4 этапа:

  1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.
  2. Ориентация- практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями , которые к нему предъявляются со стороны организации.
  3. Действенная адаптация. Этот этап состоит собственно в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами.

Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации , он характеризуется постоянным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Рубрика: Управление персоналом | Комментарии отключены

Виды и методы обучения персонала

Обучение персонала — целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей.

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров.

Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации кадров — обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров — обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров.

1. Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

2. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

3. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к людям, имеющим склонность к научным исследованиям и обладающим талантом руководителя, педагога и т.п.

Методы обучения персонала вне рабочего места

Методы обучения Характерные особенности метода
1. Чтение лекций Пассивный метод обучения, используется
для изложения теоретических и методических знаний,
практического опыта
2. Программированные
курсы обучения
Более активный метод обучения, эффективен
для получения теоретических знаний
3. Конференции,
семинары, беседы
за «круглым столом»,
экскурсии, дискуссии,
встречи
с руководством
Активный метод обучения, участие в дискуссиях
развивает логическое мышление и вырабатывает
способы поведения в различных ситуациях
4. Метод обучения
руководящих кадров,
основанный
на самостоятельном
решении конкретных
задач
из производственной
практики
Моделирование организационной проблемы, которую
должны решить участники (слушатели) группы.
Позволяет соединить теоретические знания и
практические навыки, предусматривает обработку
информации, конструктивно-критическое мышление,
развитие творчества в процессах принятия решений
5. Деловые игры Обучение поведению в различных производственных
ситуациях, при ведении переговоров, причем
обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные
точки зрения
6. Тренинг Ежедневное обучение, в ходе которого один
инструктирует или тренирует другого относительно
основ его деятельности путем интенсивного
обучения, демонстрации и практической работы
в целях повышения эффективности деятельности
7. Самостоятельное
обучение
Наиболее простой вид обучения, для которого
не требуется ни инструктор, ни специальное
помещение, ни определенное время: обучающийся
учится там, тогда и так, как ему удобно, но
для этого нужна сознательность и желание самого
обучающегося усваивать новые знания
8. Методы решения
производственно -
экономических проблем
с помощью моделей
Моделирование процессов, происходящих
на конкурирующих предприятиях. Слушатели
распределяют между собой роли конкурирующих между
собой условных организаций. С помощью исходных
данных слушатели должны принять соответствующие
решения для нескольких стадий производства
продукции или услуг (производство, сбыт,
финансирование, кадровые вопросы и т.д.)
9. Кружок качества
(«вместо учебы»),
рабочая группа
Молодые специалисты разрабатывают конкретные
решения по проблемам управления организацией,
объединившись в рабочие группы. Разработанные в
рабочих группах предложения передаются руководству
организации, которое рассматривает предложения,
принимает по ним решения и информирует рабочую
группу о принятии или отклонении ее предложений

Кроме обучения на рабочем месте и вне его возможно сочетание того и другого метода. К таким формам обучения относится:

- опытное, или эмпирическое, обучение — обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке;

- демонстрация и практика под руководством — обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, но под его руководством;

- программируемое обучение — книга или машина, которая «ведет» читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов;

- обучение с помощью компьютера — собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;

- обучение действием — обучение в ходе выполнения действий, например участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания или работа «во втором составе» другого подразделения.

Рубрика: Управление персоналом | Комментарии отключены